Ook in zelfsturende teams: Resultaat voorop, dus mens centraal

Voor leden van ondernemingsraden in de zorg faciliteerde ik onlangs een workshop over richting en randvoorwaarden voor zelfsturende teams. Wat mij opviel, was dat het voor een groot aantal deelnemers een eye-opener was dat een zelfsturend team in eerste instantie bestaat uit individuen die zowel persoonlijk als zakelijk behoeftes hebben en die niet per definitie dezelfde uitgangspunten hanteren. Integendeel…

Gedragsverandering op persoonlijk niveau

Naar mijn idee is het dus van groot belang om bij het invoeren van zelfsturende teams je te realiseren dat het invoeren daarvan op persoonlijk niveau een gedragsverandering gaat vragen en dat die niet tot stand komt door vast te stellen dat dat zo is. Alsof ‘het weten’ hetzelfde is als ‘het kunnen’. Gedragsverandering is een proces, waar langere tijd voor nodig is. Een evolutie in het denken, waardoor anders handelen mogelijk wordt. Niet van het één op het andere moment, maar stap voor stap. En dat aandacht en tijd voor wat op persoonlijk niveau nodig is om aan te kúnnen en willen haken op de vernieuwing, een belangrijke randvoorwaarde is voor succes. Het klinkt voor velen misschien als nogal logisch, maar een zelfsturend team wordt pas écht zelfsturend als er zowel taak-als mensgericht duidelijkheid en wederzijdse acceptatie is van richting en randvoorwaarden voor het HOE van werken en samenwerken. Als er een werksfeer is waarin behoeften en randvoorwaarden bespreekbaar zijn, ook de persoonlijke, en waarbinnen teamleden elkaar ergens aan durven te houden en ook zelf aanspreekbaar zijn.

Het oplossen van conflicten en ruis

Als je nagaat dat onderzoek uitwijst dat managers gemiddeld 30% van hun tijd besteden aan het oplossen van conflicten binnen hun team of afdeling en dat zelfsturende teams die ruis dus zelf moeten oplossen, dan is ook duidelijk hoe belangrijk het is dat de teamleden op individueel niveau bereid zijn om mens- én taakgericht met elkaar door één deur te kunnen. (Onlangs schreef ik hier nog 5 tips over).

Tijdens de workshop bleek ook dat diverse organisaties eerder nijgen te kiezen voor zelforganiserende teams dan voor zelfsturende teams, waarbij er toch nog een leidinggevende op afstand is om kaders aan te geven. Ook bleek dat er organisaties zijn waar het invoeren van zelfsturende teams al geleid heeft tot enorme toename van het ziekteverzuim, in plaats van afname, simpelweg omdat medewerkers relationeel problemen ervaren in de werksituatie die ze zelf niet weten op te lossen en waar geen leidinggevende meer is die daarbij helpt. De achterdeur uit lijkt me.

Op de agenda

Het invoeren van zelfsturende teams staat bij vele organisaties op de agenda en vanuit de wens mensen autonomie te bieden in hoe ze hun werk invullen, is dat zeker een aantrekkelijk streven. Het feit is echter dat heel veel mensen zelf niet goed weten waarom ze doen wat ze doen, gewend zijn aan sturing en daardoor onvoldoende taakvolwassenheid hebben ontwikkeld, wat een enorm remmend effect kan hebben op succesvolle uitrol van zelfsturende teams. Ik zou zeggen, anticipeer daarop en train mensen in bewustwording over wat zelfsturing in houdt, om te beginnen voor zichzelf op individueel niveau. Van daaruit wordt het op basis van gedeelde uitgangspunten en principes een stuk gemakkelijker om de richting en randvoorwaarden voor een zelfsturend team bespreekbaar te maken en deel te nemen in een zelfsturend team, maar wordt ook zichtbaar voor wie deze werkvorm wel werkt en voor wie (nog) niet.

Ik ben benieuwd hoe anderen dit zien en hoor graag jouw mening.


Wij gebruiken cookies om het contact met ciep.com nog makkelijker en persoonlijker te maken.
Bezoekt u onze website, dan gaat u hiermee akkoord. Klik hier voor meer informatie.

Niet meer tonen.