Typisch werk voor een CCO

Bij CiEP hanteren we een model met 7 waardendrives (drijfveren). Op allerlei manieren helpt dit om processen tussen mensen inzichtelijk te maken. Elke drijfveer openbaart zich als positieve uiting, maar heeft ook zijn schaduwkant. Bijvoorbeeld iemand die graag de spelverdeler is, helpt de organisatie vooruit doordat hij of zij goed knopen door kan hakken. Tegelijkertijd wordt zijn handelen mogelijk ook ervaren als zwaaien met de botte bijl. En wie gewaardeerd wordt om zijn lange termijnvisie, laat soms zijn collega’s zuchten. Want dat gefilosofeer van hem lost de problemen van vandaag niet op.

Slijten of slijpen?
Een organisatie komt niet ver als iedereen dezelfde voorkeuren heeft. Het gezegde is letterlijk waar: verschillen moeten er zijn. Dus hebben we te dealen met verschillen als blijvende bron van wrijving tussen samenwerkende mensen. Slijten we elkaar, of slijpen we elkaar? Dat is de grote vraag die bij wrijving hoort. Je slijt elkaar als niemand over de wrijvingen praat. Als mensen hun ongenoegen binnenhouden, zich niet meer willen verstaan over hun ambities of over de wijze van (niet-)samenwerking. Daarentegen slijp je elkaar als je de ander kan aanspreken op gedrag en gedane toezeggingen, ongeacht diens positie. Als er ruimte is om te vertellen wat je verwachtingen zijn, je behoeften en welke knelpunten je tegenkomt. Zo wordt iedereen scherper op datgene wat het beste werkt voor zichzelf, het team en het grote geheel.

Regelmatig ontkalken
Hoewel het ieders eigen verantwoordelijkheid is om ervoor te zorgen dat wrijvingen systematisch worden weggenomen en mensen goed met elkaar verder kunnen. Het is de rol van de leiding van teams en van de organisatie om erop toe te zien dat dit ook op teamniveau regelmatig gebeurt. Net zoals een espressomachine regelmatig ontkalkt moet worden. Maar moet de directie ook zelf deelnemen aan het proces van teamhygiëne? Als hij erom bekend staat effectieve werkrelaties belangrijk te vinden en er achter te staan dat teams periodiek tijd besteden aan teamhygiëne, is dat niet per se nodig. Wellicht niet eens wenselijk. Blijkt echter in de praktijk dat de verhoudingen in het managementteam te wensen over laten en dat er weinig ruimte is voor constructieve feedback, dan demonstreert de directeur iets anders dan hij zegt belangrijk te vinden. Het zou dan zo maar zo kunnen zijn dat ook de werkverhoudingen in andere teams binnen de organisatie niet optimaal zijn. Wat dan zichtbaar wordt is dat de behoefte om onkwetsbaar te blijven (veelal onbewust) groter is dan het vermogen om lastige onderwerpen openlijk en direct met elkaar te bespreken. Zolang leidinggevenden moeilijke emoties uit de weg gaan, is er weinig ruimte om open en ongefilterd met elkaar in gesprek te zijn over belangrijke onderwerpen.   

Chief Culture Officer
Wellicht is de regie inzake teamhygiëne een afzonderlijke verantwoordelijkheid. Een Chief Culture Officer, CCO, is bij uitstek geschikt om een gezonde omgang met wrijvingen te verankeren in de interne cultuur. Stapsgewijs zodat de verandering goed gedragen kan worden. Als leider en toezichthouder op de gewenste cultuur kan de CCO bespreekbaar maken hoe verschillend de deelnemers hun werk kunnen beleven, maar ook vereisen én faciliteren het vertoonde gedrag in overeenstemming te brengen met de organisatiewaarden. De betrokkenen krijgen dat dan ook te horen. Diplomatiek maar duidelijk.  Er wordt geslepen, niet gewreven met een satijnen doekje. De inzet van een CCO brengt overduidelijke voordelen wat betreft het verankeren van teamhygiëne. Het is een bouwsteen in het cultuurmanagement als geheel. Wie over dit alles nader van gedachten wil wisselen, nodig ik graag uit voor een inspirerend gesprek.


Wij gebruiken cookies om het contact met ciep.com nog makkelijker en persoonlijker te maken.
Bezoekt u onze website, dan gaat u hiermee akkoord. Klik hier voor meer informatie.

Niet meer tonen.